賃金体系の成功事例（東原） - a_wage_structure @Wiki

賃金体系の成功事例（東原）

望ましい賃金体系とは？
労使ともに納得できる賃金体系
「人件費は低く、給与は高く」（ヒロセ電機会長）

杉本が指摘する目標管理の難しさをうまく克服している企業の事例を提示できていないので、まだ未完成です。

ベネッセの例

給与の構成要素
基礎（職能給）、
役割・職責給、
評価（業績給）、
賞与

役割・職責給とは、職務給のようなもの。上司と相談し、高い目標を設置すれば、高い役割・職責給がもらえる。但し、評価は当然厳しくなる。

19段階にわたる業績評価

年度初めに社員自ら目標を設定し，それに対し会社が仮年俸を設定。年度末に業績評価し最終年俸を決定。

一見複雑だが、社員の納得感、高い。改訂版賃金制度のほうが社員の納得度は高い。社員の86.9％が納得。

セブン・イレブンの例

業績の評価に自己評価（セルフチェック）と取り入れ、査定への納得感を高める。

花王の例

職種別賃金の草分け。
生産、販売、研究、マーケティングなど14職種に分類。職種により、３－５段階の等級があり、評価手法も異なる。

ＨＯＹＡの例

各事業部門に別々の賃金体系。
人事異動は基本的にない。その代わりに、採用の時点で配属先の選択権を与えている。

評価基準の多様化・工夫

＜ベネッセ＞
　結果中心の評価からプロセスやチームへの貢献も重視
＜キリンビール＞
　成果に加え、あらかじめ定めた「期待される社員像」に基づいて働いたかも評価
＜ＮＥＣ＞
　賞与の決定で、不振部門が不公平にならないよう評価基準を部門ごとに設定
＜松下電器産業＞
　個人の目標設定の際、部下や後輩の育成に関する項目設定を義務付け
＜日立システムアンドサービス＞
　管理職が対象。絶対評価を導入し、達成に複数年かかる「中長期目標」の設定も義務づけ

年功的要素を残す

＜日本郵船＞
　最低評価でも一定の昇給を保証し、評価の差は昇給幅に反映
＜東海ゴム工業＞
　管理職で、いったん廃止した年功的賃金を復活
＜近畿日本鉄道＞
　成果に応じた職能給と年功的な基礎給の二本立てで制度新設。５０歳まで定期昇給保証。